歐洲空中客車公司總裁布里斯?布利葉曾經說：“創新一直是空客的立足之本，并且已經深深地植根于空客的DNA之中，是空客持續健康發展的基礎。”
2013年，根據美國波士頓咨詢公司公布的排名, 空客進入世界最具創新力企業前50強行列。
有一條新聞說明了空客對創新的高度重視：
2013年，空客新設“首席創新官”一職。5月1日，首位“首席創新官”揚恩?巴鮑克斯走馬上任，他將直接向空客總裁匯報工作，負責在全公司范圍推進及強化創新文化，鼓勵各部門提出新創意，督促各級決策部門及時、系統地研究這些創意，并做出決定及執行。
從1974年第一架飛機投入運營算起，空客以30年走完了競爭對手波音60年的歷程，贏得了民機市場的半壁江山。2006年1月，在A380首次亮相的儀式上，時任法國總統希拉克豪情滿懷：“這是人類創造的奇跡，也是歐洲的一大勝利，它代表了一個創新的歐洲以及她的遠大抱負。” 據統計，1976年空客在世界民機市場的份額為3%，波音為97%。到1987年，空客贏得了48%的寬體客機市場份額。根據STATISTA網站的統計，2003～2012年，空客獲得8423架飛機訂單，而波音只獲得7564架。
理念創新：
轉變“各自為戰”的觀念
在民用飛機市場上，分處大西洋兩岸的歐洲和美國從發明飛機的第一天起就競爭不斷。 20世紀30年代以前，歐洲高度重視民用航空業的發展。航空史上的很多“第一”是歐洲人用歐洲制造的飛機完成的，如法國人布萊里奧第一次駕駛飛機飛越英吉利海峽、德國人齊伯林第一個用飛艇開辟客運航線、英國人第一次完成跨大西洋飛行、德國人第一次研制全金屬客機……
1927年，美國人林德伯格駕駛飛機單人不著陸飛越大西洋，大大刺激了民用航空的發展，成為在民用飛機市場競爭中美國重新奪回優勢的重要分水嶺。1935年，美國推出的DC-3成為民航運輸的主力。到1939年，全世界90％的客運量是采用DC-3完成的。
二戰結束時，法國、德國的飛機工業遭受重創，而主要生產軍用飛機的英國航空工業一下子沒有了買主。當時，在世界客機市場上，歐洲企業的份額僅占8％。歐洲航空工業之間缺乏合作，生產出的許多機型相互競爭。從二戰結束到第一架空客飛機問世，歐洲各國研制的噴氣式飛機不下10種，其中7種為主要適合歐洲航空公司需要的短程飛機。典型的例子是法國的“快帆”和英國的“三叉戟”、BAC1-11三種飛機，這些飛機都是差不多同一時期研制出來的，每種飛機的載客量相近，航程也差不多。三種飛機共售出625架，這是僅能讓一種飛機達到盈虧平衡點的數字，而由三種飛機分攤，兩個國家3家公司當然不會有盈利可言。
很顯然，歐洲的航空工業在相互競爭、互相殘殺，而美國人則在同一時期推出波音707和DC-8飛機，占世界市場的主要份額。更重要的是，美國已開始醞釀研制寬體客機，以滿足全球空中旅行的繁榮帶來的空運量高速增長。
對歐洲航空工業來說，這時最需要的是轉變“各自為戰、單打獨斗”的觀念。正是在這種情況下，法國、德國和英國主要飛機制造商在各自政府的敦促下開始在歐洲尋求合作伙伴。這些公司意識到，如果要和大洋彼岸的“航空巨人”競爭，從資金、技術、市場各方面考慮，只有聯合起來，此外別無出路。
1969年5月29日，時任法國交通部長讓?沙芒和德國經濟部長卡爾?席勒在巴黎航展上簽署了聯合開發A300飛機的協議。上世紀70年代初，隨著空中客車工業公司的成立，歐洲人試圖重新恢復大西洋兩岸的平衡，進而奪回民用航空市場的主動權。
當然，合作的進程不是一帆風順的。要從過去一個國家一家公司研制一種飛機的傳統做法，過渡到幾個國家多家公司聯合研制，這涉及到利益的分配問題。幸好這時涌現出一批對促進歐洲合作發揮關鍵作用的人物，包括羅杰?貝特爾、亨利?齊格勒、弗朗茲?約瑟夫?施特勞斯、菲利克斯?克拉赫特等，如果沒有一個強有力的領導集體，幾個獨立性很強的歐洲伙伴要通過一項多國合作計劃來發展一種全新的客機是很難獲得成功的。歐洲航空界至今深深懷念這些為空客早期發展做出重大貢獻的人。
技術創新：
提供最能盈利的產品
目前，空客民機部分的產品線主要由100座級到500座級的系列機型組成，包括：單通道的A320系列（包括史上最暢銷的A320neo）、A330/340遠程寬體飛機系列（包括A330貨機和多用途加油運輸機）、新一代的A350XWB寬體飛機系列，以及全雙層的A380系列。空客獨特的發展系列飛機的理念確保了其飛機在機身、飛機系統和駕駛艙及操作特性等方面享有最大程度的通用性，從而大幅度降低了航空公司的運營成本。
1972年10月28日，第一架A300從法國圖魯茲機場騰空而起，與它同時沖向藍天的是整個歐洲航空工業的未來和希望。當地的媒體這樣寫道：“今天，美國多年來在亞聲速客機市場占有的壟斷地位受到了真正的挑戰，歐洲五國聯合研制的第一架A300型客機飛上藍天，開始了一個新的時代。”這是歐洲聯合起來瞄準當時市場空檔開發的全球第一款中程雙發雙通道飛機，與當時廣泛使用的同一檔次的波音727、洛克希德L-1011和道格拉斯DC-10等裝3臺發動機的飛機相比，具有明顯的節油優勢。正是通過這一創新產品，空客得以在市場立足。
1978年7月，空客的第二個型號上馬——采用新機翼的A300縮短型，即A310。該機適應了70年代末蕭條后新的市場需求，是第一種一開始就采用兩人駕駛體制和全彩色陰極射線管顯示飛行和系統數據的寬體噴氣客機。A300／310系列為空客建立了以經濟性優勢為目標進行技術創新的聲譽。從使用成本上看，雙發寬體飛機遠遠優于當時普遍采用的三發飛機，一架飛機可以頂兩架飛機用，從而也有助于緩解機場和空域的擁擠。
上世紀80年代初，在雙發寬體飛機市場確立自己的地位之后，空客積極尋求進入150座飛機的市場。1984年3月，A320計劃正式啟動，當時正值計算機和復合材料等高新技術在航空領域獲得飛速發展的年代，與競爭對手波音公司的主導產品波音737（1967年4月首次試飛）相比，可以“重起爐灶另開張”，充分發揮新技術的優勢。
A320是世界上30年來同級飛機中唯一采用全新設計的機型，也是世界上第一種全面使用電傳操縱系統的亞音速客機，是航空制造業的一次革命性創新。通過采用近30年來最新的科技成果，A320滿足了航空公司提出的改善旅客舒適程度、降低運營成本的要求。以電傳操縱系統為例，其飛行包線保護功能，可以使飛行員避免超出飛機正常使用范圍，不會飛得太快或太慢，能幫助飛行員飛出飛機最大性能而不失控，從而增加飛行安全性。在遇到風切變等災害性天氣情況下，飛行包線保護裝置能使飛機迅速而安全地獲得最大爬高性能。電傳操縱系統還可以通過更加精確地控制航跡以節省燃油，通過降低機械復雜性和減少零部件數量而節省維護成本。中央故障顯示系統可以加快排除故障的速度，減少不必要的零件更換。與以前的設計相比，A320飛機在使用成熟期的維護成本降低了10％～30％。總之，A320在技術方面的優勢，使其運營成本比同類飛機降低了5％～10％。
此外，空客在A320上還第一次采用了全權限數字式發動機控制裝置(FADEC)。它接收由飛行管理計算機和駕駛艙內的油門調節器發給它的指令，能確保飛機在每個飛行階段對動力的要求都得到精確的滿足。其精確程度遠高于以前的控制系統所能達到的水平，從而提高燃油經濟性和發動機壽命。
從最初研制A300項目開始，一直被波音747壟斷的遠程市場就是空客的潛在目標。到1987年，原來A300的市場發生變化，對更大型中程雙發飛機的需求已變得十分明顯，同時在北大西洋航線等遠程航線上使用250座飛機也顯示出其吸引力。空客的研究表明：用同樣的機翼可以制造雙發和四發飛機，使得兩種飛機服務于不同的市場，其經濟性大大優于其他任何方案。1987年6月，空客做出一個大膽的決定：把兩種機型作為同一計劃啟動，即335座的A330中程雙發客機和295座的A340四發遠程客機。兩種機型采用同樣的基本機翼和機身設計，保留頗受歡迎的A300／A310的雙通道機身橫截面，并繼續使用在A320上獲得成功的電傳操縱系統。A340于1993年初投入商業運營，它成為20多年來第一種投入使用的全新遠程飛機。1994年初，A330也隨后投入使用，它也是第一種同時獲得美國和歐洲兩大適航機構頒發的適航證的民用客機。A340形成對波音747市場地位的嚴重沖擊，747的訂單急劇下降。
在擁有100～380座的完整飛機系列之后，空客下一步怎么辦？早在上世紀90年代，空客就考慮進軍超大型飛機市場，立志用全新技術開發出一種能打破波音747在400座以上飛機市場壟斷地位的飛機。雖然面對不少質疑和反對，但空客堅定地推進代號為A3XX的大飛機研制計劃。經過幾年研制，后來正式定名A380的世界上最大的客機在2005年4月27日進行了首航，結束了波音747在市場上30年的壟斷地位。
于2013年6月14日首飛的A350XWB是空客最新的遠程寬體飛機，由A350-800、A350-900和A350-1000三款尺寸不同的機型組成，在典型三級客艙布局下，載客量介于270人至350人之間，航程可達15580千米。A350XWB裝英國羅羅公司量身定制的遄達XWB發動機，據稱與現有同級別飛機相比，燃油效率提高25%、排放減少25%。
在A350XWB飛機上，復合材料的使用超過了50%，比之前的A300/A310系列（不足5%）、A320和A330/A340系列（超過10%）和A380（超過25%）有大幅增加。空客在復合材料使用上的這種循序漸進的做法充分保證了技術的成熟性，最大化地避免了新技術、新材料的使用而帶來的風險。
對于這樣一種研發模式，業內人士認為，“長期以來，空客公司一直以一種漸進和可靠的方式開拓新技術，以確保飛機性能更佳、運營成本更低、操作更容易、乘坐更舒適”。空客表示：“空客的創新并不是為創新而創新，也并不是最新技術的簡單堆積，每一次創新都借鑒了此前已有的經過檢驗的成熟技術，并在此基礎上進一步完善、改進和提升。空客的創新是在傳承其電傳操縱系統和家族化系列產品的基礎上，遵循著循序漸進的原則，從而延續了各機型系列之間的通用性，又避免了技術上‘大躍進’而帶來的風險”。
管理創新：
公司結構和營銷策略變革
到上世紀90年代末，年屆30的空客公司，盡管在業務上取得了十分輝煌的成績，成為在全球范圍與有80多年歷史的波音公司平起平坐的飛機供應商，但在組織體制上還只是按法國法律組建的一個經濟利益集團(GIE)。根據法國法律，經濟利益集團是一種獨特的、靈活機動的組織。它既有利于自身的發展，使合作各方共同研制A300飛機和后來的其他空客飛機，同時又保留它們在航空業的其他領域相互競爭的獨立的商業企業地位。
但這樣的體制在長期運行中也暴露出不少問題。空客并不是一個真正意義上的公司，而是由4個歐洲國家的飛機制造商以部分業務組成的聯合體。重建空客的計劃醞釀了多年，直到波音兼并麥道趨于明朗，空客的體制改革才變得緊迫起來。新波音成為擁有20萬員工、價值600億美元的集航空、航天和防務于一身的超級工業巨人，而空客的價值大約只有200億美元，在資金投入、產品研制、技術規劃和生產規模上都無法和美國對手抗衡。作為后發者，空客必須有自己的反制之道。業界認為，空客在管理體制上的發展過程其實是一個圍繞合作伙伴公司之間、公司與政府之間、政府與政府之間的沖突與博弈的過程。最終在1997年1月，法、德、英、西班牙四國政府在巴黎簽署了一項意向書，決定從1999年起將空客公司從GIE改組成獨立經營的跨國股份公司，即單一實體公司(SCE)。
有人認為，營銷的靈活性使空客在與波音的競爭中贏得了主動。這一方面是因為空客原來就是一個產品開發和銷售聯合體，銷售是其重點之一；另一方面，來自波音的巨大壓力也迫使空客不得不在銷售中采取更為靈活的策略。
其實，在市場營銷方面，空客也不是一帆風順的。空客的第一個產品A300打入市場之艱難就很有說服力。
A300試飛成功后，在市場上能不能站得住腳，誰都說不準。德國人認為能夠售出25架，法國人樂觀一些，認為銷量能達到50架。但挑剔的民航公司，特別是美國航空公司的經理們不斷提出同樣的問題：空客公司能按合同交付飛機嗎? A300能達到性能指標嗎? 歐洲公司最終能提供真正的售后服務嗎？
早在1973年夏天，在A300正式投入使用之前，空客就組織了一次到美洲大陸的巡回促銷飛行表演，航程4萬千米，落地23次。盡管如此，到1975年底，除法國、德國航空公司外，來自國外的用戶寥寥無幾，美國市場有如銅墻鐵壁堅不可摧。隨后一段時間甚至出現了連續16個月沒有一架新訂貨的悲慘歲月，致使許多人預言：空客公司的日子屈指可數了。
歐洲合作伙伴從一開始就十分清楚，僅靠來自伙伴所在國的訂貨，空客是難以生存的。要改變局面，唯一的辦法是打進美國市場。為此，空客公司不惜進行一場為期5年的“賭博”。1978年4月6日，美國東方航空公司與空客簽訂合同，購買23架A300，另外預定9架，從此實現了空客飛機在美國市場的突破。
在這場“賭博”中，空客之所以最后取勝，靠的不是與美國東方航空總裁的關系多么好，而是A300飛機的質量真正過硬。時任東方航空公司總裁博爾曼曾是阿波羅飛船的航天員，曾兩次繞月球飛行，是個有獨到見解的技術專家，參觀空客在圖魯茲的裝配線給他留下深刻印象。但他絕不是一個僅靠印象辦事的人，他向前來推銷A300的人提出：借我4架A300，我要在蒙特利爾-邁阿密航線上試用半年，如果用得滿意，我就會成為你們的客戶。空客同意了這一“無理要求”。1977年8月，東方航空用借來的A300在美國北部和佛羅里達州之間進行試驗，每天飛10小時，氣溫變化從-10℃～30℃。結果令人信服，飛機性能極好，真像空中公共汽車一樣。博爾曼計算了一下，A300飛一年，與波音727比，可以為他節省4000萬美元。面對如此巨大的利益，他怎么能拒絕這種歐洲飛機呢？即使知道，如果他帶頭買歐洲飛機，肯定會遭到美國政府內外推行貿易保護主義的人的嚴厲指責，他也在所不惜了。
東方航空的訂貨是空客飛機在美國市場的突破，效果很快就看出來了，僅1978年，空客就獲得70架飛機訂單，從此走上漸入佳境的坦途。
如今，空客依舊對其銷售模式不斷進行改革，例如按地區組建銷售單位，每個單位不僅包括銷售經理，還包括合同專家、財務專家、航空分析師和飛行員，使每個銷售單位成為能夠協同作戰的團隊。據知情人士透露，與波音銷售人員沒有決定權、每筆單子都要由公司管理委員會決定相比，空客給它在全球各地的銷售主管很大的權力，可以自行拍板。
