大型客機(jī)研制是一項(xiàng)耗資巨大的復(fù)雜工程，實(shí)力雄厚的主制造商即使有能力獨(dú)自承擔(dān)某個(gè)型號(hào)的全部研制工作，也難以單獨(dú)承受項(xiàng)目失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。這就迫使它們進(jìn)行廣泛的國(guó)際合作，利用一批供應(yīng)商將項(xiàng)目化繁為簡(jiǎn)、化整為零，最后通過(guò)精心打造的供應(yīng)鏈將零部件運(yùn)送到總裝廠進(jìn)行總裝。波音和空客在大型客機(jī)制造領(lǐng)域占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，堪稱“巨擘”，其管理供應(yīng)鏈的“哲學(xué)”值得研究。
波音的“集成之道”
為應(yīng)對(duì)空客的崛起，波音選擇了“系統(tǒng)集成”模式，以降低單位成本、簡(jiǎn)化裝配流程并加快產(chǎn)品的研制進(jìn)程。此前，民機(jī)產(chǎn)業(yè)的國(guó)際間業(yè)務(wù)外包主要是由工業(yè)抵補(bǔ)協(xié)議引導(dǎo)的，其目的在于確保飛機(jī)的銷量。隨著研制成本的急劇攀升，基于成本最小化的系統(tǒng)集成模式就具有巨大的經(jīng)濟(jì)意義。
在這一模式下，波音在項(xiàng)目管理中直接控制的是“一頭一尾”。飛機(jī)的頂層定義與設(shè)計(jì)由波音給出，一級(jí)供應(yīng)商協(xié)同完成詳細(xì)設(shè)計(jì)，在出現(xiàn)沖突時(shí)由波音作為協(xié)調(diào)人。在項(xiàng)目進(jìn)程中，大量零部件的制造任務(wù)由各個(gè)主要一級(jí)制造商負(fù)責(zé)，波音則作為核心角色——系統(tǒng)集成者，將總裝這一關(guān)鍵工作牢牢握在手中。藉此，波音將研制風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散給國(guó)內(nèi)外供應(yīng)商及合作伙伴。
值得注意的是，近年來(lái)，波音在供應(yīng)商的選擇上出現(xiàn)了微妙變化，越來(lái)越多的外國(guó)企業(yè)參與到項(xiàng)目研制中來(lái)。在727項(xiàng)目中，外國(guó)供應(yīng)商的工作量只占2%；到777項(xiàng)目，這一數(shù)據(jù)升至30%；而到787項(xiàng)目，達(dá)到了驚人的70%。
波音在787項(xiàng)目中的“任務(wù)下放”比以往任何時(shí)候都要徹底。在該項(xiàng)目中，波音首次將整個(gè)機(jī)翼的設(shè)計(jì)和制造任務(wù)交給了日本企業(yè)。誠(chéng)然，日本是美國(guó)的盟友，近乎于歐洲各國(guó)之間的“兄弟”關(guān)系，但這并不能成為波音選擇日本供應(yīng)商的理由。
在一架飛機(jī)的總價(jià)值中，機(jī)身、機(jī)翼、尾翼、起落架的占比約為40%。787機(jī)體使用的復(fù)合材料由三井財(cái)團(tuán)的東麗紡織供應(yīng)。第一勸銀財(cái)團(tuán)的川崎重工主要負(fù)責(zé)制造機(jī)翼之前的部分機(jī)身，同時(shí)還提供主機(jī)翼固定后緣裝置。三井財(cái)團(tuán)的富士重工主要制造中心翼盒，以及位于機(jī)身中部下側(cè)用來(lái)連接機(jī)翼與起落架的強(qiáng)化結(jié)構(gòu)。三菱財(cái)團(tuán)的三菱重工則負(fù)責(zé)機(jī)翼總裝。
借助于這種廣泛的“聯(lián)姻”，波音長(zhǎng)期占據(jù)了日本大型商用飛機(jī)市場(chǎng)。在過(guò)去10年中，日本航空公司80%的飛機(jī)訂單給了波音。此外，每一次日本企業(yè)參與波音的合作項(xiàng)目，日本政府也會(huì)給予一定的補(bǔ)貼，由此促成了雙方的良性互動(dòng)與供應(yīng)鏈的不斷壯大。
從某種程度上說(shuō)，“供應(yīng)商外移”的趨勢(shì)反映了波音想要繼續(xù)進(jìn)入新市場(chǎng)、分散風(fēng)險(xiǎn)、尋求更多財(cái)務(wù)資源以及降低研發(fā)成本的目的。
空客的“保守主義”
空客目前也采用了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的“主制造商-供應(yīng)商”全球合作模式。以A380項(xiàng)目為例，其主要結(jié)構(gòu)部分是由法國(guó)、德國(guó)、英國(guó)和西班牙的主要承包商制造的，機(jī)身部件是由多個(gè)國(guó)家的工業(yè)合作伙伴生產(chǎn)的，包括澳大利亞、奧地利、比利時(shí)、加拿大、芬蘭、意大利、日本、韓國(guó)、馬來(lái)西亞、荷蘭、瑞典、瑞士和美國(guó)的企業(yè)。
按價(jià)值計(jì)算，A380項(xiàng)目的5個(gè)最大的供應(yīng)商為：羅羅、賽峰、美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司、通用電氣和古德里奇。A380的總裝廠設(shè)在法國(guó)圖盧茲，完成后運(yùn)往德國(guó)漢堡進(jìn)行交付前的準(zhǔn)備工作。
空客是由法、德、英、西聯(lián)合組建的一家大型民用飛機(jī)公司，其目前的一級(jí)供應(yīng)商也主要由這幾個(gè)國(guó)家的企業(yè)構(gòu)成。這與波音將較多設(shè)計(jì)和制造任務(wù)交予外國(guó)企業(yè)的做法存在明顯差異。與波音相比，空客的外購(gòu)策略顯得比較“保守”。
盡管在成立之初，空客就將歐洲各國(guó)最杰出的生產(chǎn)商集聚在麾下，但復(fù)雜或關(guān)鍵的核心技術(shù)還是被緊緊保留在各核心公司內(nèi)部。雖然近年來(lái)空客逐漸提升了它的外購(gòu)比例，但這一模式在空客平臺(tái)的發(fā)展中仍然沒(méi)有實(shí)質(zhì)性改變。
長(zhǎng)期以來(lái)，空客只把較陳舊機(jī)型的關(guān)鍵部件外包出去，比如空客位于天津的A320總裝線，過(guò)去只有舵面、艙門(mén)甚至是鍛件等小部件由中國(guó)供應(yīng)商提供。后來(lái)，空客將A320機(jī)翼交給西安飛機(jī)制造公司生產(chǎn)，算是關(guān)鍵部件的外包。但A320屬于窄體客機(jī)，技術(shù)水平不可與A380這樣的巨型寬體客機(jī)相提并論。
在A380項(xiàng)目中，空客控制著所有部件的界面定義。由于空客的設(shè)計(jì)是系列化的，所以開(kāi)發(fā)時(shí)的一次性成本相對(duì)較低。供應(yīng)商們平行工作，相互之間進(jìn)行有限的橫向交流。
當(dāng)波音快速適應(yīng)“系統(tǒng)集成”這一商業(yè)哲學(xué)大力削減新型飛機(jī)的研制成本時(shí)，空客并不動(dòng)心。空客的復(fù)雜或關(guān)鍵的機(jī)身部件（特別是較新的飛機(jī)型號(hào)）在內(nèi)部生產(chǎn)，外包的主要是瀕臨生命周期結(jié)束的型號(hào)。
管理的“荊棘之路”
冰凍三尺非一日之寒。航空制造業(yè)走到今天，雖然已經(jīng)擺脫了卷帙浩繁的工程圖紙，但項(xiàng)目的復(fù)雜度卻有增無(wú)減，這迫使波音、空客“不得已”把任務(wù)分包出去。而一旦開(kāi)始使用這條供應(yīng)鏈，系統(tǒng)集成商就必須面對(duì)橫亙前方的四大問(wèn)題：
第一個(gè)也是最大的一個(gè)問(wèn)題是交付期拖延。
在供應(yīng)商管理中，供應(yīng)鏈的短板效應(yīng)突出，任何一家供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)牽動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目的神經(jīng)。交付時(shí)間的一再更改，會(huì)影響航空公司的營(yíng)運(yùn)而導(dǎo)致索賠，同時(shí)動(dòng)搖客戶的信心，使他們尋找替代產(chǎn)品，甚至撤銷訂單，從而誘發(fā)飛機(jī)制造公司股票下跌、高層人員變動(dòng)等一系列惡果。
以787為例。波音最初計(jì)劃在2008年上半年交付給日本全日空航空公司第一架787飛機(jī)，但受某些零部件進(jìn)度拖延及新產(chǎn)品陸續(xù)出現(xiàn)問(wèn)題等影響，先后5次推遲787的首飛計(jì)劃。
2007年7月8日，首架787總裝下線，但超重2.27噸。更為嚴(yán)重的是，漫長(zhǎng)的供應(yīng)鏈導(dǎo)致交貨拖延、技術(shù)認(rèn)證沒(méi)有完成、技術(shù)文件不全、軟件和關(guān)鍵系統(tǒng)研發(fā)進(jìn)度遲滯等問(wèn)題，預(yù)定于2007年9月的首飛被延期3個(gè)月。當(dāng)年10月，波音第2次宣布首飛推遲3個(gè)月。2008年1月，波音第3次宣布首飛延期3個(gè)月。同年4月，波音很無(wú)奈地第4次宣布延期。2009年6月23日，因?yàn)轱w機(jī)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，波音第5次宣布推遲787的首飛。
最終，波音787在2009年12月15日首飛成功，2011年9月25日將首架飛機(jī)交付全日空航空，并于10月26日完成首航。從立項(xiàng)到交付共計(jì)7年時(shí)間，延遲達(dá)3年半之久。
空客也有類似問(wèn)題。A380飛機(jī)項(xiàng)目于2000年12月啟動(dòng)，2005年1月18日首架飛機(jī)總裝下線，4月27日首飛，計(jì)劃2006年中期交付首家用戶新加坡航空。2005年6月，空客因?yàn)橹圃煸驅(qū)380交付的時(shí)間推遲6個(gè)月。2006年6月，又因?yàn)殡娐废到y(tǒng)和終端線束的確定、生產(chǎn)和安裝出現(xiàn)問(wèn)題，將交付時(shí)間再次推遲7個(gè)月。2006年10月3日，空客第3次調(diào)整了A380的交付時(shí)間表。2007年10月15日，首架A380交付新加坡航空，距離立項(xiàng)已近7年時(shí)間。空客因?yàn)锳380項(xiàng)目的屢次延遲向航空公司支付了不菲的賠償金，有兩位高管因?yàn)轫?xiàng)目延遲而引咎辭職。
系統(tǒng)集成商的第二大難題是如何面對(duì)核心知識(shí)外移的風(fēng)險(xiǎn)。
系統(tǒng)集成商通過(guò)選擇技術(shù)互補(bǔ)的合作伙伴建立生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，從而確保先進(jìn)的工業(yè)設(shè)計(jì)能力，通過(guò)基于終端銷售的利潤(rùn)分配沿供應(yīng)鏈擴(kuò)散商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。系統(tǒng)集成模型背后的經(jīng)濟(jì)邏輯類似于國(guó)際比較優(yōu)勢(shì)的原則，當(dāng)每個(gè)業(yè)務(wù)單位專業(yè)化地生產(chǎn)產(chǎn)品，最大化地利用設(shè)計(jì)、工程或制造能力時(shí)，企業(yè)福利作為一個(gè)整體將達(dá)到最大化。
但當(dāng)一些部件和系統(tǒng)外包給外部供應(yīng)商生產(chǎn)時(shí)，必然會(huì)發(fā)生一部分認(rèn)知活動(dòng)溢出，從而轉(zhuǎn)移顯性和隱性知識(shí)。如果主制造商不能將核心技術(shù)保留在內(nèi)部，最終會(huì)將合作伙伴培養(yǎng)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)主制造商不再擁有獨(dú)一無(wú)二的能力時(shí)，這個(gè)公司也將不可避免地走向衰落。
波音787由來(lái)自10個(gè)國(guó)家的43個(gè)一級(jí)供應(yīng)商協(xié)同研制。值得注意的是，整個(gè)產(chǎn)品系統(tǒng)中最具創(chuàng)新意義的復(fù)合材料機(jī)翼和機(jī)身部段部分由日本和意大利企業(yè)完成。從某種程度上上說(shuō)，787項(xiàng)目上真正的創(chuàng)新是建立在美國(guó)本土以外企業(yè)對(duì)新型復(fù)合材料結(jié)構(gòu)的開(kāi)發(fā)上。值得波音慶幸的是，波音在開(kāi)發(fā)和控制新產(chǎn)品的研制流程時(shí)還擁有重要的工程和管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)能較為成功地協(xié)調(diào)大批供應(yīng)商。空客將全部一級(jí)供應(yīng)商以及主要供應(yīng)商限定在歐洲幾個(gè)成員國(guó)家內(nèi)的做法，無(wú)疑是為了在技術(shù)保護(hù)上更加穩(wěn)妥。
系統(tǒng)集成的另一個(gè)特點(diǎn)是“外包生產(chǎn)”帶來(lái)的“利潤(rùn)外流”。在波音787項(xiàng)目中，盡管總裝是在美國(guó)國(guó)內(nèi)完成的，但機(jī)身大部分分包給國(guó)外供應(yīng)商，通過(guò)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)分享了大約70%的附加值。同時(shí)，在供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)中，一些極具經(jīng)濟(jì)價(jià)值的核心技術(shù)必須外移，這是協(xié)同研制不可避免的現(xiàn)象。在這方面，空客特有的公司構(gòu)成使得它一開(kāi)始就走了歐洲內(nèi)部集成的道路，時(shí)至今日也不曾走出其原有的歐洲框架。
對(duì)次級(jí)供應(yīng)商的管控也是一大難題。在系統(tǒng)集成模式下，除了一級(jí)供應(yīng)商，還有更多的來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)的次級(jí)供應(yīng)商，它們負(fù)責(zé)數(shù)百萬(wàn)個(gè)零件的制造。供應(yīng)鏈的不斷延長(zhǎng)與細(xì)化，使得深入而高效的管控工作成為系統(tǒng)集成商的重大挑戰(zhàn)。
科技的發(fā)展使這一問(wèn)題得到了一定的緩解。波音、空客都在積極使用信息技術(shù)工具，如電子數(shù)據(jù)交換、產(chǎn)品生命周期管理、3D數(shù)字模型，射頻識(shí)別等，以便更好地與供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)據(jù)共享和信息交流。更多層級(jí)水平上的合作交流將成為今后的一個(gè)重要發(fā)展趨勢(shì)。
波音是一家上市公司，其股價(jià)被收入道瓊斯工業(yè)指數(shù)，一舉一動(dòng)都受到投資者的關(guān)注。運(yùn)營(yíng)波音這家老牌公司，來(lái)自市場(chǎng)的壓力是最主要的。空客則略有不同，是一家具有政府背景的股份制公司，多國(guó)的合力成就了空客的崛起，但內(nèi)部的分歧也會(huì)造成掣肘。此外，航空業(yè)的巨大經(jīng)濟(jì)體量和政治效用，使其不可能簡(jiǎn)單地被公司決策左右。使用何種戰(zhàn)略，如何使用戰(zhàn)術(shù)，其結(jié)果又如何，短期內(nèi)是難分伯仲的。
