這兩天，胖東來再次成為熱搜：基層員工平均月薪9886元、店長平均月薪7.8萬元，讓網友們那叫一個羨慕；聯名北京物美的首個調改店、北京第三家“學習胖東來”的永輝超市自主調改店相繼開業，消費者排起了百米長隊。

　　“胖物美”“胖永輝”開業即火爆，本質上是吃到了胖東來的流量紅利。大多數網友在網上刷到過胖東來，但并沒有機會親自逛逛。當家門口的物美、永輝打出“胖東來學徒”的旗號時，消費者對胖東來的好奇被轉化為一場“奔現”——既然去不了許昌，家門口的“平替版”也能解饞，“胖永輝”“胖物美”們由此獲得了第一批種子消費者。

　　然而，這火熱的流量是借來的。提著胖東來食用油走出物美的老人、在永輝排隊2個小時只為體驗同款身高測量儀的年輕父母，本質上仍是胖東來的“精神顧客”。

　　流量終將消散，人心只會記住被打動的瞬間。那么，“超市導師”胖東來有啥真本事？

　　如果比價格，胖東來并不是最便宜的。那些關于胖東來的傳說，比如在標簽上標注進價和毛利率、每日檢測蔬菜農藥殘留并公示結果、肉類當天清空不隔夜，歸結起來就是兩個關鍵詞：質量和服務。更值得關注的是，其看似“反商業”的員工關懷——在行業普遍壓縮人力成本時，它讓收銀員敢花半個小時服務顧客，給員工行業內最高的待遇。這種高薪可不是做慈善，而是算清了服務提質和員工流失的隱性成本。

　　那些排隊2個小時的消費者也有一本賬。他們愿意為更安全的食品、更貼心的服務、更舒適的購物環境多花點錢。這些基本的、正常的追求屢屢變成熱搜話題，這也從側面反映了當前消費環境和就業環境尚不能滿足老百姓需求。這是未來企業和監管部門需要共同努力的方向。

　　從某種程度上說，胖東來的成功秘笈是常識，但這個常識還不那么容易復制。胖東來刻意通過小范圍精細化運營保障服務與商品質量，至今只有10多家門店。反觀永輝、物美，前者擁有700多家門店，后者門店數量約1800家，而且據報道，永輝計劃年內調改百家門店，物美欲復制30家“胖東來化”賣場。試圖快速將“胖東來模式”與龐大門店體系嫁接，將產生規�；\營與精細化管理的矛盾，可能會成為胖東來自己都沒有答案的新課題。

　　零售業的翹楚并非只有胖東來。沃爾瑪、山姆會員店通過供應鏈效率和會員體系構建壁壘，日本7-11以“單品管理”創造高坪效。這些案例表明，零售業的成功并沒有什么標準答案。齊白石經常告誡他的弟子，“學我者生，似我者死”，胖東來的“學徒們”也需要超越對胖東來的1∶1抄作業，在質量保障、供應鏈深耕、組織文化重塑、社區關系構建等環節上“做自己”。

　　近期印發的《提振消費專項行動方案》提出，要推動傳統實體店改造升級與服務消費場景創新，優化消費環境，激發消費潛力。政策為企業指出了發力方向。當物美把胖東來創始人的自傳擺上貨架、當永輝增設免費使用1個小時的充電寶時，千萬不要忘記：零售業真正的“作業”并不在貨架間，而是在對人的理解中。如何讓每個走進超市的人感覺自己被認真對待，是零售業最重要的考點。（本文來源：經濟日報 作者：佘 穎）