位于上海的三一臨港產(chǎn)業(yè)園，主要生產(chǎn)挖掘機。 本報記者 劉 瑾攝
位于湖南的三一寧鄉(xiāng)產(chǎn)業(yè)園，主要生產(chǎn)起重機。 本報記者 劉 瑾攝
三一重工智能制造車間，工人遠程操控臂架翻轉(zhuǎn)智能吊具。 本報記者 劉 瑾攝
改革開放40年，三一集團從一家創(chuàng)立于湖南婁底漣源茅塘鄉(xiāng)的民營企業(yè)，發(fā)展成為全球領(lǐng)先的工程機械制造商。這其中，有一個人功不可沒，他就是“三一戰(zhàn)略第一人”——三一重工總裁向文波。三一集團進入工程機械行業(yè)，總部先后遷往長沙和北京，以及后來的國際化發(fā)展道路，向文波均參與其中，并起到了主導作用。
向文波說：“是改革開放給了三一集團挑戰(zhàn)世界同行的機會。我最自豪和驕傲的不是企業(yè)的規(guī)模、盈利，而是在中國改革開放以及中國制造品牌建設(shè)中作出了自己的貢獻。”
為了吃上大米飯快跑
1977年，中國高考制度恢復(fù)。當時，向文波只有16歲，但他毅然決定參加高考�！盎謴�(fù)高考，讓所有人都看到了希望，那份激動至今仍記憶猶新�！毕蛭牟ɑ貞浾f：“大家對未來都充滿了希望和憧憬，感覺人生打開了一個新窗口。”
靠著堅定的信念和刻苦努力，1978年向文波順利考入湖南大學機械工程鑄造專業(yè)。也正是在那一年的12月18日，黨的十一屆三中全會開啟了“春天”的大門，做出了改革開放的偉大抉擇。
向文波回憶，自己1982年大學畢業(yè)后分到兵器工業(yè)部湖南洪源機械廠九分廠工作，每個月工資42元。那一年，黨中央提出“計劃經(jīng)濟為主、市場調(diào)節(jié)為輔”的發(fā)展原則，中國改革開放的浪潮越來越猛。“當時每個企業(yè)都有體制改革委員會，都在推進能夠有效提高生產(chǎn)力、提高企業(yè)活力的措施，錯了也不要緊，都在摸著石頭過河。”
這種全國上下的探索，慢慢地形成了一股強勢的涌流，助推中國經(jīng)濟迅猛發(fā)展。1984年，鄧小平第一次南巡，隨后一大批日后引領(lǐng)中國商業(yè)潮流的企業(yè)相繼創(chuàng)立。
彼時，向文波對公司變革還沒有深入的理解，他心里想的是還要提升自己。他邊工作邊學習，1985年成功考上了大連理工大學的研究生�！爸鷮W金漲到了70元，但談不上物質(zhì)豐富。東北地區(qū)一到冬天就開始分大白菜。我吃不慣面食，每天下了課，我都得快跑到食堂，才有機會吃上大米飯�！彪m已時過境遷，對于當時的艱苦生活，向文波仍感慨不已。
那時通訊還沒有現(xiàn)在這么便利，遠去東北讀書的向文波，并不知道自己走后不久，洪源機械廠的幾位工友就“另起爐灶”，更不會想到自己今后的命運會同這幾個人緊緊地聯(lián)系在一起。
由于洪源機械廠改革步伐停滯，梁穩(wěn)根、唐修國、袁金華和毛中吾辭去了國企“鐵飯碗”的工作，下海創(chuàng)業(yè)。1986年3月1日，他們4人創(chuàng)辦了漣源茅塘焊接材料廠（后更名為特種焊接材料廠）。
在生產(chǎn)、經(jīng)營焊料三年后，1989年，梁穩(wěn)根4人走出茅塘鄉(xiāng)，在漣源市成立了漣源焊接材料總廠，這便是三一集團有限公司的雛形。
不想做官只想做事
1989年的春節(jié)，湖南省婁底市漣源茅塘鄉(xiāng)道童村一座作坊工廠門口，在周邊歡騰的鞭炮聲中，梁穩(wěn)根在門框邊貼上一副春聯(lián)，上聯(lián)為“建設(shè)一流企業(yè)”，下聯(lián)為“培養(yǎng)一流人才”。不久后，湖南省一位領(lǐng)導來廠考察，建議在原春聯(lián)上加上橫批“做出一流貢獻”。在這個提議下，梁穩(wěn)根開始構(gòu)思，由三個阿拉伯數(shù)字代表三個一流，組成“三一”的商標和創(chuàng)業(yè)宗旨。這時，他們還開發(fā)出人造金剛石壓機等產(chǎn)品，企業(yè)體量增大，產(chǎn)值奔向億元。1991年，漣源焊接材料總廠正式更名為湖南三一集團有限公司。
向文波則兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，最終來到了三一。
1989年，身為政府工作人員的向文波被漣源市經(jīng)委下派到三一做幫扶工作。兩年后，比梁穩(wěn)根小8歲的向文波加入到當時還只有梁穩(wěn)根、唐修國、袁金華、毛中吾的團隊中，成為第5個聯(lián)合創(chuàng)始人。
對于丟下“鐵飯碗”，投入當時規(guī)模并不大的民企，向文波坦言：“本來就是好朋友，邀請我過去就去了。不想做官，只想做事，怎么痛快怎么來�！�
事實上，三一當時的狀況并不理想。當時，傳統(tǒng)材料產(chǎn)業(yè)突然間發(fā)生巨變，企業(yè)銷售從供不應(yīng)求轉(zhuǎn)為門可羅雀�！爱敃r面臨的情況就是不得不轉(zhuǎn)�！毕蛭牟ㄕf，生產(chǎn)空調(diào)的湖南遠大幾乎和三一同時起步，遠大做到20億元規(guī)模，三一卻還不到1億元。公司內(nèi)部討論，制約公司發(fā)展的兩大瓶頸：一是湖南遠大進入的產(chǎn)業(yè)是規(guī)�？蛇_上萬億元、沒有天花板的空調(diào)業(yè)，而三一從事的金剛石壓機，全國市場份額不過10億元，即使壟斷也不過如此規(guī)模，有色金屬材料的市場狹�。欢枪舅诘臐i源市，當時地域偏僻，交通不便。
因此，三一提出“雙進”戰(zhàn)略：進入中心城市——長沙；進入大行業(yè)——裝備制造業(yè)，首先進入工程機械制造業(yè)。
工程機械制造業(yè)，是向文波在大學所學的專業(yè)。但向文波表示，轉(zhuǎn)入這個行業(yè)是個巧合。當時企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的巨大壓力，大家出去調(diào)研，有同學提到機械行業(yè)非�；鸨币患夜镜耐媳卯a(chǎn)品供不應(yīng)求，客戶排隊等貨。由此，三一決定開始轉(zhuǎn)向工程機械行業(yè)。
進入全新領(lǐng)域需要克服重重困難。在攻克了一系列被外企掌控的技術(shù)難關(guān)后，三一終于有了自己的專利產(chǎn)品，打開了市場銷路。1998年，三一依靠拖泵產(chǎn)品做到年收入逾2億元，在工程機械行業(yè)站住了腳跟。三一的第一次突圍成功了。
“中國股改第一股”
有了核心的工程機械產(chǎn)品后，三一的生存已不成問題，他們開始籌劃上市。2000年，三一集團旗下的三一重工有限公司更名為三一重工股份有限公司。
向文波說，三一同國際優(yōu)秀企業(yè)相比，在法人治理上不規(guī)范，在戰(zhàn)略、財務(wù)控制等方面能力不足。上市能幫助三一進一步規(guī)范，也能在資本投入上幫助公司，加速三一成為全球優(yōu)秀企業(yè)。
2003年7月，三一重工成功登陸上海證券交易所，成為一家公眾公司。
那時，中國證券市場存在一個獨特現(xiàn)象：同一A股上市公司的股份，分為流通股和非流通股，占整個市場近三分之二的非流通股（國有法人股）不能上市交易，這種股權(quán)分置格局嚴重阻礙了中國資本市場的發(fā)展。
2005年4月，三一重工與清華同方、紫江企業(yè)、金牛能源被列入首批股權(quán)分置問題改革試點企業(yè)。6月10日，在三一重工股權(quán)分置改革臨時股東大會上，三一重工的股改方案以99.99%支持率通過。由此，三一重工再一次突圍成功，成為“中國股改第一股”，載入中國資本市場的史冊。
“解決了中國資本市場內(nèi)生性、基礎(chǔ)性缺陷，中國股市進入全流通時代�！毕蛭牟ū硎荆筛膶τ谕七M中國資本市場的發(fā)展，做出了巨大的貢獻，大大促進了經(jīng)濟的發(fā)展。
在股權(quán)分置改革后，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國工程機械行業(yè)迎來了“春天”，三一也隨之步入“快車道”。在上市募資9億元后，三一重工拓展了挖掘機、起重機、煤機等產(chǎn)品線。
2003年，三一重工的營收約為20.88億元。隨后，在堪稱中國工程機械制造行業(yè)黃金期的2006年至2011年間，中國房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進入投資高潮，工程機械行業(yè)以及身處其中的三一也開始“隨風起舞”。
這期間，要數(shù)2011年最為瘋狂。行業(yè)內(nèi)的各家企業(yè)借勢迅速擴大產(chǎn)能、興建工廠、增加員工規(guī)模，整個行業(yè)收入跨入了5000億元大關(guān)，銷售形勢一片大好。這年4月，三一重工的市值達到1520億元。當年實現(xiàn)營業(yè)收入507.76億元，凈利潤86.49億，一時間風頭無兩。
事實上，不僅是三一，所有的工程機械制造企業(yè)都“飛”了起來。其他行業(yè)的企業(yè)如白酒龍頭企業(yè)五糧液等，也紛紛“殺”了進來。
向文波說，當年整個工程機械市場有100多個品牌，到如今只剩下了20多個。一想起那段時光，至今還覺得刺激又惶恐。
在危機中不斷前進
就在三一以及整個工程機械行業(yè)風光無限之時，危機悄然而至。
市場的拐點出現(xiàn)在2012年。國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)出現(xiàn)停滯，再加上房地產(chǎn)投資收縮，市場風險持續(xù)爆發(fā)，整個行業(yè)遭遇斷崖式下跌，并在此后的5年一直延續(xù)衰落勢頭。
三一也感覺到前所未有的壓力，2015年，其營收已腰斬至233.6億元，凈利潤則跌至1.39億元。此時，集團開始進行內(nèi)部改革，并再次做出“雙進”決策，即進入更大的城市——北京，進入更大的國際化市場。
“2012年到2015年的行業(yè)低迷期，我們學會了‘周期風險’�！毕蛭牟ㄕf，我們這一代企業(yè)家，踩上了一個為期30年的經(jīng)濟高速增長曲線。在我們心目中，是沒有周期概念的，總覺得會持續(xù)增長�！八晕覀冏龅挠媱澏际侵本�形的，喊過營收達到千億甚至3000億元的企業(yè)，也不只三一重工一個�！�
據(jù)向文波回憶，1993年以前中國工程機械行業(yè)幾乎沒有壞賬，也不知道風險為何物。直到近幾年，才深刻理解了什么叫周期，什么叫風險。
苦日子怎么過？“我們把防范風險放在了首位，把企業(yè)健康、高效、可持續(xù)變成了經(jīng)營理念。三一重工開始著力提升內(nèi)部管理水平，向管理的數(shù)字化、營銷的數(shù)字化、制造的數(shù)字化進軍�！毕蛭牟ㄕf。
鳳凰涅槃，浴火重生。在熬過市場低迷期后，三一重工終于等來了工程機械行業(yè)的復(fù)蘇。隨著中國宏觀經(jīng)濟向好，從2016年下半年開始，工程機械市場開始反彈，三一重工的業(yè)績也逐漸轉(zhuǎn)好。數(shù)據(jù)顯示，2018年上半年三一重工實現(xiàn)營業(yè)收入281.24億元，同比增長46.42%；凈利潤33.89億元，同比增長192.09%。
“這幾年苦日子，我們也沒有白過。今年4月28日，三一重工還清了全部有息債務(wù)�！毕蛭牟ㄕf，去年三一挖掘機人均產(chǎn)值為300萬元，基本達到世界級水平。今年產(chǎn)銷高速增長，人員卻并沒有大幅增加，在提高內(nèi)部抗風險能力的同時，還加大了自主創(chuàng)新力度。
不僅解決了有息債務(wù)問題，三一主要產(chǎn)品的競爭能力也有了大幅提升。向文波表示，在前些年，三一挖掘機市場占有率達到行業(yè)第一時，也只是占有整個市場份額的11%至12%，這還只是統(tǒng)計了前8家企業(yè)銷量，不是全口徑銷量�，F(xiàn)在，全口徑銷量市場占有率已達到20%。“這說明，近年來三一的調(diào)整取得了初步成效，已走上了可持續(xù)發(fā)展的健康軌道�！比挥忠淮纬晒ν粐�，并成為整個行業(yè)的標桿。
深耕國際化 堅持本土化
工程機械行業(yè)是個市場化程度很高的行業(yè)，全球市場一盤棋，要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須深耕國際化、堅持本土化。“我們將國際化視為三一的第三次創(chuàng)業(yè)。”向文波說。
并購，是三一國際化的重要方式之一。而在向文波看來2012年初對“大象”的并購，是最值得驕傲的一次并購。
“大象”全稱為德國普茨邁斯特公司（下稱“普邁”），成立于1958年，是全球最知名的工程機械制造商之一，其產(chǎn)品被稱為全球混凝土機械第一品牌。
拿下普邁90%股權(quán)總共花了三一重工26.54億元，這起收購也被市場比喻成“蛇吞象”式收購。但事實上，2012年年初的三一手握現(xiàn)金200億元，收購普邁的資金全部是自有資金。
讓人意想不到的是，當行業(yè)從2012年底開始進入深度調(diào)整期時，普邁成為三一國際化的橋頭堡。在被三一收購之后，普邁近幾年的業(yè)績以每年10%的速度增長。
2016年，三一海外營銷收入達到92.86億元，占公司總營銷的比重超過40%。這其中普邁就貢獻了50多億元�！敖�(jīng)過這一輪調(diào)整，我們意識到國際化是抗風險的一個重要方式之一。”向文波說。
目前，三一在國際市場成績頗為亮眼。海外13家工廠，覆蓋150多個國家和地區(qū)，基本上完成了海外產(chǎn)能布局。很多“拳頭”產(chǎn)品已成為世界第一，在中東地區(qū)市場占有率達到60%至70%，品牌地位不斷得到提升，成為國際認可的知名品牌。
“我希望，有朝一日我們能打造出一個響當當?shù)氖澜缂壠放��！毕蛭牟ㄌ崞疬@個目標時，眼神明顯亮了起來。“如果說還有一件事值得我這樣一個56歲的人去奮斗的話，那就是一定要為中華民族貢獻一個世界級的品牌�！�
向文波表示：“我們是改革開放的受益者，沒有改革開放，就沒有三一。當年工程機械行業(yè)下滑時，我在董事會的匯報是‘不忘初心，堅定不移地把三一重工辦成一個世界級的企業(yè)’，至今，這仍是我矢志不渝的目標。”（經(jīng)濟日報-中國經(jīng)濟網(wǎng)記者 劉 瑾）
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