中國建材位于草原上的工廠。 （資料圖片）
中國建材自主研發(fā)的千噸級T800碳纖維生產(chǎn)線。 （資料圖片）
中國建材位于埃及的水泥生產(chǎn)線。（資料圖片）
中國建材銅銦鎵硒薄膜太陽能玻璃生產(chǎn)線。 （資料圖片）
從初出茅廬的大學生到成為兩個“世界500強”的央企“掌門人”，中國建材集團黨委書記、董事長宋志平在國有企業(yè)工作了近40年，經(jīng)歷了中國改革開放波瀾壯闊的40年。1979年，宋志平從一名普通技術員做起，踏踏實實，勤勤懇懇，一步一個腳印，最終成長為掌管25萬名員工、近6000億元總資產(chǎn)的央企負責人，并帶領中國建材與國藥集團兩家央企進入“世界500強”。
近日，經(jīng)濟日報·中國經(jīng)濟網(wǎng)記者在中國建材集團的辦公樓里見到宋志平時，他剛剛完成了一篇論文，主題是國有企業(yè)體制機制變革。談及這個話題，宋志平頗有感觸地說：“一直以來，社會上有著兩種錯誤認識，一是認為國有企業(yè)搞不好，沒必要存在。二是認為國有企業(yè)在競爭領域沒有競爭力，應該退出。但改革開放40年來的實踐充分證明，在社會主義市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)一樣能搞好，一樣能形成強大的市場競爭力。”
改革就是要脫胎換骨
1978年12月，黨的十一屆三中全會作出把黨和國家的工作重心轉移到經(jīng)濟建設上來，實行改革開放的偉大決策，國有企業(yè)改革的大幕也由此徐徐拉開。
次年8月，鄧小平同志在視察國家建材局在紫竹院的新型建筑材料示范房屋時提出，“把用新型輕質建筑材料建造的房屋質量搞得好上加好”。新型建筑材料總廠（北新建材的前身）得以加快建成。也正是在這一年秋天，23歲的宋志平大學畢業(yè)，成為該廠的一名普通職工。
在計劃經(jīng)濟的長期束縛下，當時的國企面臨著兩個急迫需要解決的問題。一是如何加快改革，盡快解決國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟邁向市場經(jīng)濟的難題；二是如何加快開放，解決長期封閉的國有企業(yè)怎么引進世界先進技術的問題。
成立之初的新型建筑材料總廠也面臨著同樣的痛點，在這樣的背景下，剛走出大學校門的宋志平被選派到瑞典等國，學習當?shù)仄髽I(yè)先進管理經(jīng)驗，特別是市場經(jīng)濟觀念和意識。回國后，為了讓自己學有所用，他自告奮勇做了一名推銷員。這一干，就是10多年。
當宋志平被任命為北新建材廠長時，他剛剛36歲。作為一廠之長，機制老化、資金匱乏都是擺在宋志平面前的難題。而最要命的，還是人心的渙散。1993年春節(jié)后上班的第一天，宋志平站在廠子的大門口數(shù)遲到人數(shù)，竟然多達280多人！
宋志平?jīng)Q定，以此為切入點，解決人心渙散的問題。于是，他每天第一個到工廠，站在大門口，記錄職工的出勤情況。6天后，遲到的人數(shù)變成了0。
宋志平說：“出勤率只是一個形式，關鍵是，我想通過這件事，點燃職工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。”他有一張自己在工廠舉著火把點火開工的照片，就放在他的辦公室里。“這是我內心的一種表達，我其實最想點燃的是職工心中的火。”
重拾了人心，資金難題又迫在眉睫。由于當時政府部門已停止對部分國有企業(yè)劃撥資金，北新建材的信用等級又不夠，銀行拒絕貸款，資金匱乏嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。怎么辦？宋志平帶頭，請全場職工集資。短短幾個月，就募集到了400萬元。企業(yè)得以重新運轉，恢復生機。
僅僅一年時間，北新建材不但實現(xiàn)了贏利，還及時歸還了職工的集資款。宋志平在實踐中認識到，企業(yè)管理說復雜也不復雜，只要把大家真正關心的事弄清楚、解決好，職工的熱情就會被調動起來。
黨的十四大確立了建立社會主義市場經(jīng)濟體制的改革目標，此后國企改革步伐不斷加快。1994年，國家遴選出100家國企推進試點，探索建立“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度。國家建材局旗下只有一家單位被選中，那就是北新建材。時任國家經(jīng)貿委副主任的陳清泰同志指出，試點是改革的尖刀班，改革就是要脫胎換骨。宋志平對這句話印象深刻，感受頗深：“脫胎換骨的改革意味著勇氣、責任和擔當，還意味著痛苦和付出。”
按照上級制定的國企改革方案，北新建材要從2000名職工中精簡下崗550人。當時北新雙職工非常普遍，下崗會牽涉家庭生計。宋志平苦思冥想：是不是還有另外一條出路？經(jīng)過深思熟慮，他提出“再上新項目，創(chuàng)造更多工作崗位，富余職工通過培訓轉崗”，讓每一個人都有活干，每一個人都能創(chuàng)造價值。一場危機由此化解，550名職工最終沒有一個下崗。
1997年，北新建材成功上市。當年，宋志平作為黨代表參加了黨的十五大。“黨的十五大一個重要議題是國企改革，結合北新建材上市實踐，我的體會是，引入社會公眾股東不是私有化，上市加強了國有資本的控制力，也壯大了國企的實力和競爭力。”宋志平說。
做水泥行業(yè)的整合者
2002年初，北新建材的母公司中國新型建材集團遇到了重重困難，債務高企。宋志平臨危受命，出任集團公司總經(jīng)理。與職工第一次見面會上，宋志平正慷慨激昂地發(fā)表著就職演說，辦公室主任一路小跑，遞過來一張紙，宋志平瞟了一眼——銀行凍結集團財產(chǎn)通知書！也難怪，當時中新集團年銷售收入只有20億元，而企業(yè)負債卻高達32億元。
對于一家在充分競爭領域的央企而言，要想在市場上活下去、活得好，除了在市場上找食吃之外，別無他途。宋志平常說：“我們沒有含上金鑰匙，也沒有捧著金飯碗，只有扔掉僥幸心理，堅定改革，才能新生。”不少中新集團老員工至今還記得他那時的話：“我們這群曾經(jīng)落魄、失敗的人，必須用改革改變自身命運，即便遍體鱗傷，也要擦干眼淚爬起來。”上世紀90年代末，國企攻堅時期一批老國企倒了，但也有一大批新國企在改革中重獲新生。
還是用一年時間，宋志平帶領大家將企業(yè)債務重組完畢，其中的艱苦，只有宋志平知曉。2003年4月16日，中新集團正式更名為中國建筑材料集團（簡稱中國建材）。宋志平把建材系統(tǒng)的一些老同志請來，向他們請教企業(yè)下一步的發(fā)展方向。老同志們異口同聲：做水泥。
可在當時，中國建材旗下幾乎沒有水泥企業(yè)，一切都要從頭開始。是一個工廠一個工廠地建，還是聯(lián)合重組？中國建材選擇了后者。2006年3月23日，中國建材股份公司成功在香港上市，募集資金21億港元。同年7月，中國建材用上市募集到的一半左右資金，收購了當時國內最重要的水泥行業(yè)龍頭企業(yè)徐州海螺水泥。
好的開端，是成功的一半。一個更宏大的計劃，在宋志平腦海中漸漸成形。
2007年4月的一天，宋志平把浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥4家企業(yè)負責人，請到杭州西湖邊上的一家飯店喝茶。為何是這4家？當時中國水泥市場被數(shù)千家中小企業(yè)分割，布局分散、無序競爭。南方市場更是一片混亂，惡意壓價已將浙江水泥企業(yè)逼上絕路，水泥價格從每噸400多元一路狂跌至100元。而僅這4家企業(yè)，就占據(jù)了浙江水泥市場一半。
說是喝茶，其實是談判、博弈。當時，宋志平提出了央企與民營資本合作“三原則”。一是價格公允，一律請中介機構評估。二是民營企業(yè)擁有30％股權。三是企業(yè)經(jīng)營管理層全部留下，經(jīng)過培訓轉為新企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。最終，四位民營企業(yè)“掌門人”接受重組方案。
隨后一年多，一場跨區(qū)域的“合縱連橫”在六省一市展開。中國建材重組了大大小小900多家水泥企業(yè)。之后，中國建材又展開了一系列大規(guī)模的聯(lián)合重組行動，最終一躍成為全球水泥行業(yè)龍頭企業(yè)。這些重組在國內外都引起了巨大反響，被寫進了哈佛大學的企業(yè)案例。
山東棗莊有“中國水泥第一大市”之稱。中國建材在重組棗莊的水泥廠后，為淘汰落后產(chǎn)能，下決心炸掉了原有的9條立窯水泥生產(chǎn)線，爆炸的轟鳴吹響了全國淘汰落后小水泥的號角。這次行動震動了行業(yè)內外，被稱為“中國水泥第一爆”。不久之后，一個新型水泥工業(yè)生態(tài)園在原址建了起來。歷經(jīng)10年左右規(guī)模宏大的水泥重組，中國建材不僅自身獲得了巨大效益，也為推動行業(yè)結構調整和健康發(fā)展作出了巨大貢獻。
帶出兩個“世界500強”
2009年4月，宋志平正趕去機場準備出國路演，路上接到了來自國資委的電話，讓他去委里一趟。到了才知道，上級部門在經(jīng)過充分考量后，想請他出任國藥集團董事長。當時的國藥銷售收入不高，綜合實力較弱，沒有制造和研發(fā)業(yè)務。宋志平?jīng)]有多想，接受了職業(yè)生涯中的又一次挑戰(zhàn)。
在中國建材工作期間，宋志平結合央企的特點和市場的規(guī)律，提出了“央企市營”的概念，即央企市場化經(jīng)營。所謂央企，是指作為央企要保持4個屬性，堅持黨組織的領導核心作用，帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，主動承擔經(jīng)濟責任、政治責任和社會責任，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益為國有資本保值增值。關于“市營”，宋志平概括了五點內涵，包括股份多元化、規(guī)范的公司制和法人治理結構、職業(yè)經(jīng)理人制度、內部市場化機制、外部市場化運營。
可以說，國藥的發(fā)展復制了中國建材“央企市營”的做法，跟民營企業(yè)搞混合所有制改革，建立起國藥銷售的網(wǎng)絡。2009年9月23日，國藥控股公司順利在香港聯(lián)交所掛牌上市，募集60多億港元。之后國藥集團通過聯(lián)合重組在全國建立起龐大的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺。
2013年，國藥集團與中國建材集團，一同進入美國《財富》雜志評選的“世界500強企業(yè)”行列。那一刻，酸甜苦辣都涌上心頭。情感很少外露的宋志平難掩激動之情，拿著兩個“世界500強”的證書拍了張照。他感慨地說：“中國企業(yè)由名不見經(jīng)傳，到世界500強企業(yè)成規(guī)模出現(xiàn)，這是中國企業(yè)快速崛起的一個象征。”
此后一年，宋志平主動請辭，離開國藥集團回歸中國建材。為增強中國建材國際競爭力，宋志平又迎難而上，推進中國建材與另外一家央企中材集團的合并重組。2016年8月，“兩材重組”正式獲得國務院批準，中國建材與中材集團合并組成新的中國建材集團。宋志平稱這是他職業(yè)生涯要完成的最后一個作品，要把這項合并做好，讓它成為一個具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。2018年5月3日，新中國建材H股正式在香港聯(lián)交所上市交易。
宋志平對記者說，中國要想發(fā)展好必須有雄厚的實體經(jīng)濟作為支撐。中國建材一直深耕實體經(jīng)濟，沒有掙過虛擬經(jīng)濟的熱錢和快錢。2017年企業(yè)銷售收入超過3000億元，利潤總額超過150億元，而利潤、稅費、薪酬、利息合計社會貢獻總額達668億元。
多年來，宋志平養(yǎng)成了在工作之余讀書、寫作和思考的習慣。在他的床頭有一個大筐，里面放著的都是他近期想要讀的書，睡前拿上一本就可以閱讀。他通常是晚上10點開始看兩個小時書，12點以后開始寫作，有時一寫就是兩三個小時。國企改革是他思考最多的問題之一。
宋志平說，“從最初的放權讓利到經(jīng)歷‘斷奶’的陣痛，再到探索公有制的實現(xiàn)形式，與民企合作進行混合所有制改革，建設世界一流企業(yè)……一步步走來殊為不易。今天的國企已經(jīng)不是過去的國企。拿中國建材集團的改革實踐來看，我們毅然走市場化之路，把混合所有制改革進行到底，用30%的國有資本撬動70%的社會資本，實現(xiàn)了國有企業(yè)和民營企業(yè)共贏”。
宋志平在企業(yè)工作了39年，他坦言這些年有很多離開企業(yè)的機會，但他更希望一生做好一件事，做一個終身的企業(yè)家。近年來，宋志平在日常工作之余，也在不斷總結自己對企業(yè)的管理思路，寫了幾部關于企業(yè)改革和管理的書，還多次走進校園，和大學生們分享自己的經(jīng)驗。在北大講課時，宋志平最喜歡到未名湖畔走一走。“據(jù)說當年為未名湖起名字時，北大頗費了一番腦筋，各種名字比來比去無法定奪，后來干脆叫未名湖。我時常在想，中國國有企業(yè)的企業(yè)家們也有點像這未名湖，他們創(chuàng)造了美好的事業(yè)，但從不需要耀眼的名字。”宋志平說。（經(jīng)濟日報·中國經(jīng)濟網(wǎng)記者 李予陽）
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